危机公关

「品牌危机预案」品牌危机的应该采用什么化解策略?

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品牌危机预案: 品牌危机的应该采用什么化解策略 ?

一、启动品牌危机管理预案 银行的管理者应对品牌危机  ,首先要准确确认危机已经爆发 。并将危机定级分类 ,针对不同的危机采取配比的治理措施  。根据危机给商业银行带来的影响以及危机蔓延速度等因素 ,品牌危机可分为一般危机、较严重危机、严重危机  。对于一般危机无需启动危机管理预案 。一旦确认较严重危机、严重危机已经爆发  ,就要迅速启动品牌危机管理预案  ,按照预案程序 ,立即组建专门的品牌危机管理组织  ,包括危机处理团队、危机指挥中心、危机发言人等  ,这些组织要按照处理危机的既定程序  ,尽快弄清品牌危机的真相  ,准确确认品牌危机的性质、范围及其原因  ,针对危机事件提出解决方案  ,并领导、协调商业银行完成危机管理任务  。 二、策划品牌的危机管理传播 1、向社会公布危机事件的真相  。危机发生后 ,商业银行必须迅速、全面、准确地提供有关危机事件的资料  ,向社会公众公布有关危机事件的所有信息  ,使自己成为信息的唯一可靠来源 ,这样也就掌握了舆论的主动权 。要把真诚贯穿于危机事件信息传播的管理全程  ,对于危机发生的原因及对各自可能产生的影响这类敏感问题  ,要善于把问题公开  ,勇于承担自己的责任  ,要敢于面对自己的失误  ,分析原因、寻找差距并及时改进基本经营理念  ,这样就能在很大程度上避免媒体对事件的无故猜测和炒作 ,有效抓住主动权  ,避免陷入被动局面  。 2、有重点地选择危机事件传播的内容  。危机发生后  ,商业银行危机事件信息管理传播的核心内容是商业银行以何种姿态对待危机事件中的当事人、是否愿意主动承担责任、是否愿意采取改进措施等  。在具体传播内容上要从两方面入手:一是尽快拿出事实真相给危机事件传播管理者  。二是从正面阐述事实真相  ,在必要的情况下适时对公众做出必要的承诺  。要尽量避免重复危机事件信息本身  ,以防公众只获取信息中的危机事件信息片段  ,而加强对危机事件信息的信任  。 3、准确选择危机宣传管理的时间 。宣传时间有两种可供选择  ,即危机发生的第一时间和危机真相大白之时 。英国经济学家查尔斯—古德哈特提出金融危机管理的“48小时法则” ,就是说在金融危机爆发之后  ,必须在48小时内稳定金融体系 ,切断金融危机蔓延的渠道  ,迅速恢复金融秩序  。 三、妥善处理与事件当事人以及相关利益群体的关系 商业银行要以积极诚恳的态度对待客户的投诉  ,考虑客户遭受的损失  。需要与相关利益群体沟通的程度和范围同品牌危机本身的复杂程度和涉及的范围直接相关  。根据实际情况确定沟通范围 ,范围小了会有隐瞒的嫌疑  ,范围太广也可能招来不必要的麻烦  。 1、资产质量引发的存款安全性危机  。这主要是由于商业银行资产质量不良率较高引起客户对存款安全性的担忧 。解决这一问题的方法之一就是如果确实如此  ,应把解决办法向客户说明  ,如果有信息失真  ,则要通过监管部门予以澄清  。 2、存款利息过低引发的客户存款利益损失危机  。目前规定商业银行存款利率有最高限  ,但没有规定最低限  ,对于商业银行而言  ,当然存款利率越低越好  ,如果客户仅仅因为存款利率过低因素引发存款危机  ,商业银行应根据当地同业水平  ,及时调整客户定价标准  ,同时还可以通过提高存款客户的附加值  ,甚至对客户已形成的一些利益损失通过一定形式补偿  ,来挽留原有客户  ,乃至吸引更多新客户 。 3、因物价等因素造成存款预期收益危机  。商业银行客户往往会因为对未来通货膨胀预期较高  ,存款不如储物  ,这往往会使整个商业银行存款下降 。因此 ,处置这类危机 ,商业银行要从产品创新的角度来化解客户的预期损失心理 。 四、内部员工进行积极沟通 品牌危机中 ,员工既可能成为银行最可依靠的同盟军  ,也有可能成为极具破坏性的敌对者  。品牌危机发生后  ,银行一方面要使员工相信所在组织的领导能力  ,保持员工的凝聚力 ,并严格规范员工的对外言论 ,不向媒体透露对本银行不利的信息  。另一方面  ,要使员工保持一种积极的态度 ,来影响和说服身边的客户和人群  ,对外向公众传达积极的信息  。 收起回答

品牌危机预案: 危机应对管理预案怎么写

业危机管理预案的制定就是通过调查与情报分析 ,确定潜在的高校危机问题;设计解决问题的可能性方法和选择;在制定战略决策的基础上  ,进一步研究与确定危机发生时的行动计划等 。预案的制定  ,关系到整个危机事件处理能否顺利和有效地进行  。而且  ,危机管理预案的制定过程实际上是一个危机信息的获得、整理和使用过程  ,在这个信息平台上  ,危机事件很大程度上得到预防和化解 。 企业危机管理预案的制定目的是为了阻止某种危机事件发生  ,并在危机真正发生后  ,尽量避免危机扩大 。所以预案的制定要遵循下列原则: 1、完整性——制定预案要涉及企业危机管理的所有方面  ,强调可操作性; 2、预见性——中国地域广阔  ,各地经济发展不平衡 ,而且企业的差异巨大  ,所以不同的企业危机事件并不完全相同  。比如南方容易发生水灾  ,那么南方企业在制定预案的时候就要考虑当地的地理环境  。制造企业要多考虑火灾、人员伤亡等因素 ,食品企业要多考虑食品安全等 。所以  ,预案制定要考虑当地各企业不同危机事件的性质和大概原因  ,危机可能发展的方向 ,可采取的措施及不同级别危机事件可能动用的资源等  。 3、主动性——预案中的措施都应该是主动性的 ,而不能被动防御; 4、可操作性——所有措施都要结合企业具体实际 ,文字要简单易懂 ,必要时要采用明显的标志或图案; 5、时间性——对危机事件的处理  ,有时候要以小时、分甚至是秒来计算  ,因此  ,对危机处理每一步的时间要求都要作出精心安排  。 危机管理预案的内容: 危机管理预案要求制定者不仅要预见到危机发生的各种可能性  ,而且要针对这些问题提出切实可行的解决方案 。比如  ,如果企业员工发生了食物中毒  ,那么患者需要转移到哪家医院、转移路线等都要预先设定好 。如果发生食品安全问题  ,要联系哪些媒体和政府等  。国外在危机管理预案制定方面做的比较到位  。我在美国伊利诺斯大学进修的时候发现  ,该校地处美国中北部  ,春季经常发生龙卷风 ,所以该校的危机管理预案中  ,预防龙卷风就是很重要的一项  。该校的建筑物很少有超过四层  ,大部分教室和图书馆建于地下 ,每座建筑物都有明显的标识  ,告诉师生准确的转移路线  ,最大限度地降低了龙卷风带来的危害 。所以  ,一个成熟的危机管理预案应包含下列内容: 1.脆弱性评估 它是分析一个企业发生危机的可能性及其可能对组织造成影响的过程 。它主要提供以下几方面的信息:持续发展、危机预防和准备、应急反应、应急修复 。 2.确定问题及等级 企业危机大致划分为四级:一般紧急情况  ,低度紧急情况  ,高度紧急情况  ,重大紧急情况  。危机预案可以假定某一类型危机事件的发生并对这一假设事件进行等级设定 。 3.方案执行 明确参与部门的目标、职责及其性质  ,明确执行计划的具体方法或方法体系等  ,并对需要处理的目标进行细分  ,确保目标实施  。 4.预算 人员、物资、时间以及危机处理、预后所需的资金等等  。 危机管理是一个复杂的系统工程 ,除了上述因素外 ,企业还必须依赖专业的危机管理团队来处理具体的危机事件 。 收起回答

其他答案:这个应急预案  ,个人觉得没有太多的用处  。 因为要根据企业发生的危机来确定具体的应对策略  ,没有通用的方法  。 媒体危机公关的主要应对方式是举行新闻发布会澄清问题  ,或者引导媒体报道企业正面信息来抑制负面信息 。 华媒公关是一家专业的危机公关公司  ,你可以到该公司的网站上了解更多的危机公关相关知识  。

品牌危机预案: 品牌危机-一篇关于品牌危机的论文我是市场营销专业的,要写毕业论...

品牌危机的成因、防范及处理模式探讨 [摘 要] 本文对品牌危机的成因  ,品牌危机的防范及处理模式进行了探讨 ,为企业建立品牌危机的科学管理系统  ,提高企业抗击品牌危机风险的能力提供参考  。 [关键词] 品牌 危机 成因 防范 处理 模式 一、引言 品牌危机是指由于企业外部环境变化、企业品牌运营管理过程中的失误  ,而对企业品牌形象造成不良影响并在很短时间内波及社会公众  ,进而大幅度降低企业品牌价值  ,甚至危及企业生存的窘困状态  。 近5年来  ,我国有三鹿等数十家企业发生了波及国内外的大规模品牌危机 ,可见 ,在企业的经营过程中 ,极易产生品牌危机  。品牌危机给消费者、社会带来危害  ,也直接影响企业的生存和发展  ,在很多情况下  ,是对企业是一次生与死的考验  。因此 ,积极预防和处理品牌危机是企业的一项重大课题  ,对品牌危机的成因  ,防范及处理模式的探讨  ,形成一个有效的保护品牌形象的体系  ,将有助于防止或减少品牌危机的发生 ,有助于企业健康发展  。 二、品牌危机形成的原因 1  。产品质量存在问题 企业产品产生质量问题的原因很多  ,主要有:一是由于在原料采购、产品的生产、营销、储存、运输等过程中  ,对质量的监督、检查等管理不严  ,引发质量问题;二是由于设计或生产技术方面  ,不符合相关法规、标准等的规定 ,造成产品存在缺陷 ,出现质量问题  。 可以说产品质量出现问题是引发品牌危机的主要原因 。例如 ,在2008年9月的三鹿奶粉事件中 ,其重要原因就是企业及有关质量检验部门 ,事前放松了对产品质量的监督、检查  ,给不法份子有了可乘之机  。事后  ,质检总局在全国紧急开展了对婴幼儿配方奶粉中三聚氰胺含量的专项检查  ,“共检验了109家企业的491批次产品 ,有22家企业的69个批次的产品检出了三聚氰胺  ,检出不合格产品的企业约为20%  。 ”“截至2008年9月17日8时  ,各地共报告临床诊断患儿6244名  。” 2  。品牌营销策略的失误 品牌营销策略的失误会引发品牌危机的产生 ,品牌营销策略的失误主要有: (1)品牌的个性定位不正确  。有的企业不考虑消费者对其品牌形象风格的感知状况等造成品牌定位不正确  。 (2)品牌的盲目延伸  。有的企业为仅可能的开发品牌市场潜力不遵循品牌延伸的规律 ,对品牌进行任意的延伸 。 (3)品牌传播广告费的过度投入  。一些企业单一的依赖广告投入  ,希望促使品牌快速成长  ,结果使得企业不堪重负  ,最终拖垮企业 。 (4)过度的价格战  。 过度的价格战  ,将导致消费者对价格及产品质量产生质疑 ,难以建立消费者对品牌的较高忠诚度  。 3  。市场环境的变化 市场经济、技术、竞争等环境的改变  ,易导致品牌危机的发生  。在经济出现衰退时  ,消费者的购买力不足 ,导致品牌产品滞销  ,产生品牌危机;当一种新技术出现代替了原有的技术  ,使得品牌产品的技术含量降低 ,会使消费者的购买发生转移  ,从而导致品牌危机;在激烈的市场竞争中  ,竞争对手往往会采用降价、加强促销等手段  ,使对方市场占有率、销量等降低  ,产生品牌危机 。 三、品牌危机的防范模式 品牌危机的防范模式由建立品牌危机管理组织机构;制定品牌危机防范工作计划;对品牌危机进行有效地控制  ,即:组织、计划和控制三个部分构成 。如图1所示  。 1  。建立品牌危机管理组织机构 建立品牌危机管理组织机构可以使品牌危机管理获得有效的组织保障  ,根据企业的规模和实际情况 ,可以设立专门的品牌危机管理委员会  ,也可以在品牌管理部门中设立 。 品牌危机管理委员会的下面一般可设立品牌危机事务管理部和品牌危机监查部  。品牌危机管理委员会全面负责品牌危机的管理工作 ,是品牌危机管理的决策部门  。品牌危机事务管理部的职责主要是制定品牌危机防范工作计划 ,做好品牌危机日常事务性管理工作  ,一旦发生品牌危机  ,积极配合品牌危机管理委员会做好危机的处置工作  。 品牌危机监查部的职责主要是对品牌危机管理的各项工作给与及时地监督、检查  ,及时发现问题  ,预防品牌危机的发生  。品牌危机管理组织机构应由企业高层管理人员、有关专业人员、法律顾问等组成  ,企业内每个关键环节都应有人员参与 。 2  。制定品牌危机防范工作计划 品牌危机防范工作计划涉及到采购、生产、营销、物流和售后服务等方面 。 其主要内容: (1)在采购、生产过程中  ,主要涉及:原材料等的采购渠道、生产环节质量的保障、产品的合格性  。 (2)在产品营销过程中  ,主要涉及:产品的定位、产品定价、销售渠道、促销等  。 (3)产品物流过程中  ,主要涉及:产品的装卸、运输、储存  。 (4)产品售后服务过程中  ,主要涉及:服务响应时间、消费者的满意度等 。在编制品牌危机防范工作计划中  ,特别应注意品牌危机处理预案的编制  ,品牌危机处理预案涉及的内容有:可能引发品牌危机的各种因素、各种因素出现后应采取的对策等 。 3  。 对品牌危机进行有效地控制 对品牌危机进行有效地控制  ,主要涉及产品质量的控制、预警控制和生产经营活动的控制  。 (1)产品质量的控制  。企业应按照国家有关质量、安全、环保等法规、技术标准的规定 ,通过事前、事中、事后监督和检查  ,采用各种统计技术  ,严把产品质量、安全、环保关 ,杜绝产品质量问题的... 收起回答

品牌危机预案: 2000年-2010品牌危机管理案例有哪些  ?好心人帮忙回一下  ?-百度知道

展开全部 2006年品牌危机全回顾 品牌名称 品牌危机导火线 品牌危机陈述 品牌管理漏洞 备注 1.芝华士 涉嫌消费欺诈 1月20日 ,《国际金融报》披露以12年陈酿为卖点的知名洋酒品牌芝华士多数是用2年、4年等不同年份的酒勾兑而成  ,售价接近300元的芝华士成本仅25元人民币  。面对质疑  ,一份苏格兰威士忌协会的“声明”被拿出来证明芝华士的清白  ,但这份没有任何签名和盖章的“声明”随即被发现仅仅说明了英国政府及欧盟对威士忌酿造的严格规定 ,并不能确保芝华士没有造假  。 这里首先需要考虑的就是这些勾兑酒是否是企业自身生产的 ?如果是  ,那么企业拿出非相关的声明来澄清自己 ,就是一种掩耳盗铃的行为  ,在给自己的品牌抹黑;但如果这些勾兑酒是其他假生产商生产的  ,这是否又揭露出企业在质量管理以及对外的品牌维护上没有做好监督职责呢  ?缺乏社会职责的企业又能怎样更好的维护品牌呢  ?事实上 ,品牌管理天然地包含了对品牌的市场维护  ,而市场维护也天然地有两方面的含义  ,即既有对本产品正向的维护 ,也有防止别人侵犯自己的品牌 2.江铃 缺乏赛事应急预案 1月初  ,江铃宝典车队宣布因机械故障和零配件准备不足而退出达喀尔拉力赛  ,此时刚刚开始的拉力赛尚未进入艰苦的非洲赛程  ,而电视上关于江铃车队出征达喀尔的广告仍旧分毫未改的正常播出着  。显然  ,无论多么大牌的车队或车手均有可能折戟沉沙的达喀尔魔鬼征程 ,任何参与品牌未能做好充分的传播预案  ,均是相当危险的事情  。 品牌的维护是要时时处处都要进行的 ,当初参赛是为了更好地塑造高端品牌形象  ,但是  ,由于其准备不充分就随意退出了赛程 ,并且其品牌的传播广告并未停止  ,这就给消费者传播了一种虚假信息 。同时  ,也反映出企业在品牌维护过程中并没有制定相应的品牌宣传退出通道  。 3.富士 涉嫌走私及贿赂 1月上旬  ,富士涉嫌走私的“旧闻”再次被媒体拿出来重磅曝光:身为富士胶片中国代理商的广西巨星  ,在富士的支持下将日本的过剩产能向国内市场转移 ,同时在进口过程中存在着大量的偷税漏税行为 。祸不单行  ,1月14日  ,与富士施乐发生纠纷的某企业向媒体提供了一段录像资料  ,其中记录了2005年的司法仲裁过程中 ,富士施乐的法律顾问和代理律师与天津仲裁委员会的仲裁员违规接触 ,涉嫌司法贿赂  。 法律意识对企业品牌的维护也是不可缺少的 ,企业在经营过程中会出现主动违法与被动违法的行为 ,前者的关键问题是缺乏品牌战略管理思想  ,为了短暂的利益而偷税漏税既而损害其长远利益;而后者出现的问题就是对当地法律法规的了解不足 。 4.海航 拒载少女致残 2月  ,海南航空公司针对拒载右脚受伤少女小晴事件展开行动  。相关人员携带2000元慰问金及四本励志图书到医院看望因拒载延误治疗时间而被迫截肢的小晴  ,并首次就此事进行公开声明 ,海航认为当时小晴属于“担架病人”  ,受机型、安全和客规等限制无法搭载  ,海航不负任何责任  。受害人律师表示  ,现场随行医生明确表示少女完全可以不使用担架 ,而机组成员也并未请示公司给予安排 ,而是断然扼杀了少女保留右腿的希望  。 服务公司的服务理念应当是“以人为本”  ,但是 ,海航公司对伤残女孩的拒载则恰恰是对“以人为本”理念的极大讽刺 !服务品牌是服务企业品牌的核心价值  ,其本身应当是企业品牌最好的宣传途径  ,但是海航并没有认识到服务品牌的重要性  ,或者说即使它在随后的报道中采取了一点的安众行为  ,但这个也是“亡羊补牢”  ,为时已晚  !海航的行为触犯了服务行业的天条  。 也许有人认为  ,这都是垄断惹的祸 ,也是产权国有惹的祸 ,但不可否认的是其宣称的服务品牌管理也存在重大漏洞 5.迪士尼 过年拒客 大年初四(2月1日)  ,数百名持票游客被香港迪士尼乐园拒之门外  ,理由是游客数量已超过乐园承载上限  ,由失望而气愤直至情绪失控的游客与工作人员发生争执 ,甚至有人徒手翻越铁门入园  ,相关新闻和图片被众多媒体广泛传播 。当晚香港特区行政长官曾荫权、财政司司长唐英年亲自致电乐园高层要求避免类似情况的再次发生 ,但是第二天迪士尼仍旧出现了混乱的拒客场面  。随后的3天内  ,香港迪士尼乐园副总裁安明智连续三次召开新闻发布会致歉 。 迪士尼的拒客行为对其世界品牌形象大大的打了折扣  ,从而对其品牌的维护造成了重大的障碍  ,这也从另一层面上凸现了品牌管理上的巨大漏洞  。为何会出现游客数量超过游乐园承载上限而没有其他更好地解决办法呢  ?企业在品牌经营中  ,是应当有旅游旺季和淡季的不同的措施  ,也就是说其没有建立完善的应急预案  。 顾客永远是上帝  ,顾客来多了  ,迪士尼就应该有相应的应急预案  ,避免损害品牌  。 6.力帆 试车事故 春节刚过 ,力帆集团即开始全力为节前曝光的“翻车门”事件辟谣  ,向媒体出具了当时交管部门的事故报告和医院诊断报告  ,以证明在新车测试中的翻车是由驾驶不当造成的;另外  ,试驾人员拿到驾驶证未满一年(试车员要求3—5年以上专职驾龄)  。力帆表示  ,新车出色的安全保护措施使司机在翻车后仅有轻微的擦伤  。同期 ,有网络文章迅速流传  ,称翻车事故导致车辆被压成“柿饼”  ,并辅以了多张图片  。 首先... 收起回答

品牌危机预案:如何应对品牌危机 ?

最近一段时间 ,品牌可能是遭到了“集体水逆” ,先是携程虐童事件余息未了  ,后是红白蓝幼儿园扎针眼等事挑战大家底线 ,无一不掀起了一片血雨腥风的声讨  。

前几天  ,中国内容营销研究员的专家导师赵宁  ,在《别再骂携程的猪公关了 ,大家都好不到哪里去》一文里 ,就曾说过:“所有品牌危机中  ,最不被人原谅、永世不得翻身的一种 ,就是伤害到孩子  。”


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其实对于品牌来说 ,不管事件性质如何  ,只要是负面的  ,都无异于横空劈下一道闪电 ,搞得好得可能还能继续前行  ,搞不好得可能真的就一命呜呼了  。

细数过往 ,可口可乐、肯德基、红牛、三株、南京冠生园等很多品牌都发生过危机 ,但应对方式的不同也决定了其不同的命运  。

1999年比利时和法国的一些学生因为喝可口可乐中毒了  ,在灭顶之灾面前 ,公司迅速向中国有关部门进行了通报  ,避免了事态对其它区域的影响;

而南京冠生园被曝光过期馅料制作月饼时  ,不仅没有做出解释  ,还宣称这在行业内相当普遍  ,毁了自己也毁了整个行业 ,和携程公关一起堪称“猪队友”典范了  。

危机不仅存在于过去、现在  ,也会蛰伏于未来  ,想要将其影响降到最低  ,那么企业就需要正确地进行品牌危机管理 ,只有对其产生的原因、发生的特点、应对的方法等有深刻的认识  ,才能变被动为主动  。

1. 反省一下:危机产生的原因

发生了不好的事  ,要多从自身进行反省  ,毕竟不是蛮荒时代  ,不会有一大堆人吃饱了撑着在那骂人 。

首先是品牌资产中产品的问题  ,如质量存在缺陷、功效不足、违反相关标准等  ,一旦被曝出来  ,就会引起大家的恐慌  。试想  ,如果吃的奶粉有毒  ,开的车刹车不灵  ,你怕不怕  ?还怪人说吗 ?


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其次是服务问题 。一个是企业没有提供被消费者认可的服务  ,比如之前多芬广告涉嫌歧视有色人物等;一个是不对社会承担责任  ,比如动物皮草问题等  。这些不及时恰当处理的话  ,就会对品牌形象造成不好的影响  ,甚至掀起抵制运动 。

再次还有欺诈、造假、夸大效果等各种问题  。但引起品牌危机的根本原因  ,大都源自于企业自身的管理 。在追求知名度和利益化之后 ,就逐渐忽视了质量和服务等问题  ,先是喊着“一切为了孩子” ,上市后就漏洞百出;或者一昧追求成本 ,最后像丰田汽车那样不得不全球召回800 万辆车  ,让品牌价值一度一落千丈 。

2. 知己知彼:危机的特点

当这些不好的事情发生之后  ,品牌和消费者之间的关系就发生颠倒了:以前两者是双向交流  ,现在就变成企业弱势、消费者强势了  ,而且很容易进一步恶化  ,想哭都来不及  。在这个过程中有几个危机传播的特点:

第一个是我们已经无法忽略的新媒体传播环境下的舆论发酵  。平时新媒体为品牌营销提供了很多的便利性  ,但是现在它也可以一秒让坏事传万里  ,微博、公众号、论坛、视频网站、个人朋友圈  ,快速刷屏到让你怀疑人生  ,一个小时后成为焦点 ,而且通过大众传播、群体传播、组织传播、人际传播等多种方式不断发酵  ,大大缩短了公关中的“黄金时间” 。


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第二个是噪音 。舆论往往伴随着谣言  ,这几乎是定律 。一段表达不准确的语言、一张似是而非的图片、一个不明来源的小道消息、一些莫名其妙的添油加醋  ,以及没有真相焦躁的人群、别有用心的煽风点火者等  ,都会让危机的这一把火烧得更旺 。噪音让信息失真  。

第三个编码和译码的反馈  ,危机处理方式影响信息传播效果 。企业的信息编码能力会直接影响消费者对其所传递的信息的理解的正确性与全面性 ,承担责任、表达清晰等会影响随后的效果;而媒体、消费者、相关公众通过传播通道接受了相关信息并消化吸收后  ,也会对事件进行反馈:原谅 ,或者像多米诺骨牌一样推倒  。

3. 拿出大刀:危机的应对方法

了解了危机的原因和特点后  ,如何应对才是关键 。但是不同的情况有着自己具体的处理方式  ,并不能一概而论  。比如曾经有个人喝完三株口服液去世  ,但是经过调查三株发现并非企业责任  ,三年官司后  ,虽然三株赢了  ,但是消费者早已全面丧失了对其信任  ,只好停止销售  ,退出市场  。

但这里有几个原则性的方法:

优秀的品牌文化是谋求企业与社会双重利益的保证  。只有珍惜千辛万苦塑造起来的品牌形象  ,保持优秀的品牌文化和理念  ,坚持正确的使命方向  ,承担发展中的责任  ,才能不至于酿出大祸  。


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第一条估计很多人看了觉得是空话 ,但事实也是如此  ,因为危机就是在抱着侥幸心理时突然发生的  ,即使它是出于一个3岁孩子的嘴巴 。一些优秀企业都有这方面的准则  ,比如华为的 “生于忧患, 死于安乐”, 小天鹅集团的 “末日管理 ”, 海尔集团的 “永远战战兢兢 , 永远如履薄冰”  。

第二是要制定明确的危机管理条例和管理流程  ,就是准备好品牌的“危机110系统”  ,包括人员配备、危机制度、应对体系等  。一旦发生了负面事件 ,能够及时地监测到信号  ,迅速做出有效的处理决策 ,不至于慌慌张张  ,匆匆忙忙 ,肯德基、麦当劳都有着一套迅速反应的机制  。

最后谈谈危机过后的品牌重塑  。危机结束了 ,还要进行跟踪 ,包括事件本身和利益群体 ,以及媒体环境等  ,然后总结下经验 ,利用广告、宣传、公关等进行整合营销传播 ,重新积极地重建品牌形象 ,使之往前发展  。

最后日常拉新

关注内内  ,学营销大法 ,消水逆

本文由”一品内容官“微信公众号原创  ,投稿合作邮箱:info@daedalchina .com  。

品牌危机预案:危机处理五个步骤 ,危机公关处理流程

家雀舆情本期危机公关的主题是“危机处理五个步骤 ,危机公关处理流程” 。这个似乎很多想做危机公关的朋友都会问的 。那么 ,就不啰嗦了  ,往下来  。


危机处理的五个步骤及流程

(一) 危机的实时监测  。现在越来越多的企业不是自己就是找第三方监测公司  。似乎找到的信息都不是那么有价值  。而危机公关在负面发生的时候  ,要监测是信息的成因  ,是媒体发布还是个人发布  ,事情的真伪性  ,舆情是刚刚开始  ,或者持续了多久 ,态势大致如何  。所谓知己知彼  ,公关才溜  。

(二) 危机的发声原则  。都说要真诚和勇敢承担  。事实上 ,还是要根据监测的结果 ,不是你的锅你为啥要背呢  。要是真是问题 ,肯定要承担 ,然后想办法解决矛盾 ,给出解决的态度 。

(三) 控制危机发展  。危机公关就是要今早的让危机结束 ,处理起来要迅速  ,回复起来要迅速  ,发现问题要迅速  ,引导舆情更要迅速 。要向好的方向引导 ,要么维护自己  ,要么维护受众利益 ,快速整改  。

(四) 稳定恢复期  。危机公关解决负面的蔓延 ,但企业本身也要一直冷静处事  ,有条不紊的进行各项工作  。而危机公关这时还要进行维护的工作  。帮助客户与受众建立联系 ,互动  ,沟通  。改善后要善后 ,并持续对品牌进行维护  。

(五) 危机梳理 。针对发生的危机问题进行梳理  ,制定相应的危机预案  。整理出问题可提升点  。为企业提供有价值的建议  。

结束语:这就是为大家提供的危机处理步骤及流程了  。如果想要了解危机公关原则 ,请点击查看  。

品牌危机预案:危机公关文案包含哪几个方面  ,该怎么写  ?

为什么很多危机公关尽全力写的稿子还是不行  ?是因为信息太少了 ,没有办法判断走向  ,没有办法判断人心  。企业接下来的走向如何  ,还是应该就事件本身的性质做一个预估和研判  ,即这个事究竟是管理的问题 ,还是沟通或者公关的问题  ,又或者是企业文化、CEO价值观的问题  。问题不一样  ,应对方法也不一样  。我们去年接触了很多公共事件  ,幼儿园也好  ,旅游公司也好  ,打车的公司也好  ,很多都是CEO的价值观  ,甚至是企业文化的问题 。公关部门能做的很有限  ,第一次奏效  ,第二次就可能产生副作用  。还有  ,是不是管理流程不得当  ,这样的问题会不会重演  ?也是需要研判的  。第三个方面  ,前期如果沟通做得不到位  ,公关也可以发挥很大的主导作用  ,到时就看怎样的公关策略才是最合适的了  。所以说定性是第一位的  ,后面才有具体的做法 。

在危机不可预知这块 ,还有另外一个维度 。从公司的情况来看  ,客户的危机大部分是可以预知的 ,甚至90%都在意料之中 。但是其不可预知性体现在我不知道是在什么时间发生  ,不知道事件触发的原因 ,不知道是向什么方向演进  。比如食品企业的危机 ,不外乎就是食品出了问题怎么办  ,生产过程出了事故怎么办 ,销售环节消费者体验差怎么办;还有就是大家对健康的产品越来越欢迎  ,在这个情况下我的产品应该怎么定位、怎么销售  ,是不是要更新迭代  ?涉及到这些问题  ,还好解决 ,但是很多时候之所以危机发生  ,甚至有的时候变得不可收拾 ,则是企业的价值观出了问题 ,商业的目的跟品牌价值之间没有达到平衡  。有的食品企业本身就没有以生产合格的产品为出发点  ,不以人民健康为诉求  ,而是追求利润的最大化  ,加工劣质产品每年3.15无数企业被曝光就是因为如此  。

再举一个例子  ,最近众所周知的NBA事件的爆发  ,同样具有可预知性和不可预知性  。火箭队总经理莫雷发的Twitter是这个危机的一个触发点  ,这一点我们无法预知  ,但在当前整体的环境下——中美贸易和各种文化价值观相冲突的时候  ,作为一个体育机构、一个商业企业  ,应该怎么来定位 ,这个是可以预知的 。事实证明 ,NBA对言论自由没有完全置之不理  ,美国对涉及种族性别言论——歧视黑人、歧视女性这样的话题是非常敏感的 。NBA快船队前老板斯特林因说错话  ,被勒令终身禁赛并罚款250万美元  ,但此次莫雷事件  ,NBA却采用双重标准  ,我觉得原因还是在商业利益上:中国的商业利益占据NBA市场份额的10%  ,可能未来会变成20%  ,但是美国市场可能是70%或者80%  。NBA冒着得罪70%、80%的危险  ,去维护那10%、20% ?当然是不可能的 。我如果是公开来支持中国 ,可能导致最后在美国方面会受到很大的压力、很多的批评  ,这个问题他们肯定是思考过的  。其实  ,商业企业、体育机构 ,在这种情况下无需发表自己的观点 ,毕竟它不是一个政治机构  ,大家没有对它有政治期望  ,一切回归体育  ,才是明智之举 。我相信在危机爆发后NBA的总裁做出那样的选择 ,肯定是有商业考量在里面 。

另外  ,新媒体时代  ,大家需要更快速地处理危机 ,既然能够预知到大多数危机的可能性  ,我们就可以做危机预案  。作为跨国公司来讲  ,他们的决策程序的确很长  ,从总部到法务  ,再到商业部门  ,以至于他们从总部回到我们中国这边拿出一个方案的时候  ,已经错过了解决的最佳时机 ,所以在新媒体时代  ,全面的危机预案还是非常必要的  。

品牌危机预案:品牌维护中如何处理品牌危机公关  ?

首先是对于时间上的要求  ,危机发生的时候  ,往往所有的消费者都在期望着证实和结果  ,这时候反应迅速及时  ,减少影响消费者的范围降低负面消息给他们的印象  。

1、快速反应

事情发生后处理一定要迅速有效  ,在互联网平台上往往事件发生后的2-3个小时内最为关键  ,所以企业必须快速回应告之 ,一般都是通过官网或微博、自媒体平台发出声明  。

2、小心安抚

出现危机时候承认过错比解释错误原因更有效  ,对于普天大众来说  ,情绪是最容易蔓延传染的 。需要适度的安抚大众通过媒体等平台进行必要的说明  ,更有适度放下身段  ,很多公关风格都是强势著称  ,其实越这样越容易口水战  ,不利于企业后面的维护  。

4、真诚承担

面对既成的失误和错误 ,真诚可以让人们对你以后的行为信任  ,不至于全部否认你的品牌 ,如果做作甚至造假  ,那么小可影响到企业市场损失 ,大可严重到政府机关介入  ,甚至威胁企业生存  。

5、转移焦点

无论是通过什么渠道报道的  ,不能让事情无休止的发酵下去  ,通过实时的舆情监测走势  ,适度的找其它事点切入  ,转移公众的焦点  。

品牌危机预案:品牌助理需要哪些能力 ?

这是我为品牌助理写的  ,大概需要以下能力:

一、品牌策划能力  ,大概了解品牌要素及品牌创建所需的条件 ,协助品牌经理建造品牌策划;

二、品牌内部管理能力  ,能够建立品牌管理系统  ,分门别类地安排好品管管理工作;

三、品牌宣传能力  ,能够利用外部条件对品牌进行媒体宣传及事件宣传;

四、品牌危机公关能力 ,能够建立品牌危机公关预警系统及应急预案 ,做好品牌危机管理工作 。介绍相对宽泛 ,实际需要的工作能力都是比较琐碎且务实的  。宣和天下希望这些内容对您有所助益  !

品牌危机预案:品牌危机的应该采用什么化解策略  ?

品牌危机一旦发生  ,我们就要遵循品牌危机管理纲要  ,在企业、受害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下 ,为企业制造舆论、恢复声誉形象  。可以说  ,危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播是否成功  。危机发生之后 ,最迫切的任务就是表明企业的立场  ,通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则  ,表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情  。有效的危机公关传播  ,应该遵循“以人为本”的基本的企业原则 ,坦诚地承认自己的错误  ,虚心接受公众的批评  ,并有积极的挽救或改进措施  ,达到企业、受害者和社会公众的沟通理解 ,化解彼此间的误解或敌意  ,再建立起企业与公众之间的信任关系  。SK-II在这方 面做得极其不成功  。方略一:企业管理高层人物出面危机公关传播的主角应该按照危机的影响程度和范围来确定  。一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的  ,往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显  。企业应该在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案 ,这样就会有针对性  。因而设立应付危机的常设机构——危机管理小组就是非常有必要的“有备无患” ,它可以由以下人员组成:企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等  。危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权  ,同时应保证其畅通的联系渠道  ,使公关信息在企业内部传达顺利 。尤其是指定一位熟悉企业实际情况并对公共关系工作运用老练的管理层人士作为企业危机公关的新闻发言人  。危机来临时刻 ,企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态  ,不利于形成有效的危机传播 ,因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果  。只有经过他所发出的声音才是企业最终决定 ,才是向新闻媒体公开的内容  ,其他人决不能够随意代表企业发表意见  ,只能维护、服从新闻代言人的权威  。危机管理小组日常应考虑的问题是:组织危机应变能力如何;最有可能产生的危机内容有哪些  ,是否有相应的准备;如果所预测的危机一旦爆发 ,具体的应对措施与程序如何等  。这样  ,一个简单的顾客投诉  ,完全可以交给各职能部门处理  ,如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷  ,就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决  ,不用过分兴师动众;但如果事情趋于恶化  ,影响范围扩大  ,就要有高层出面了  。危机案例——1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中  ,可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的  。在新闻发布活动中  ,高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感  ,同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺  ,改变事态发展方向  。公关哲理——对于企业来说 ,管理高层人物的出面  ,使得品牌危机公关传播的效应更加卓越  ,对危机处理进程起着关键的推动作用  ,这是企业组建危机管理机构应该考虑的  。方略二:分清主次搞准向谁传播我们的企业一定要搞清楚危机传播的对象  ,开展有针对性、高效率的传播  ,使传播效应发挥到最大  。危机发生后 ,最关注企业应对举措的不外乎是这么几种人:受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众  。受害者  ,他们是危机的直接受伤害者 ,对于企业给予一个明确说法的期望值最高  ,因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障 。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措  ,并会对外发表自己的评价  。信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要  ,它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论  ,他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象  。在我国  ,新闻媒体的力量前所未有的高涨  ,他们会比企业更关心危机进程 ,也更有自以为是的对应措施提示给企业;同时往往会倾向于保护弱者  ,暗中无形地加大了企业危机管理的难度  。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注  ,必然可能导致报道的失真或非理性化  ,因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机公关的第一道难题  。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事 ,加强日常的情感联络是非常必要的  ,这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头  ,杜绝不利信息在新闻媒体中的传播  ,不要在危机来临时才想起他  。对于竞争对手来说 ,危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会  ,可能会重复借机提高自己的影响而诋毁对手 。危机案例——如PPA风波给康泰克带来的是致命打击  ,同时来自竞争对手的攻击更是厉害  。因而 ,注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的  ,防止企业在竞争对手的攻击下沉沦  。社会大众作为企业的外部公众 ,是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象  ,对企业会有无形的压力 。危机也许只涉及到很少的一部分人  ,但是潜在的会影响到所有消费者—— 他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题  。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任  ,防止社会信任的丧失是头等大事  ,这就意味着企业要积极主动地作出企业的某种表示或说明来挽救品牌声誉  。其中应特别引起重视的是政府机构的作用  ,尤其是某些行业管理部门  ,它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量  。如康泰克的危机完全是来自于政府的 ,就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场  。因而  ,向政府机构开展公关 ,让政府了解企业的难处  ,寻求其支持  ,是非常重要的  。如面对政府根治白色污染的举措  ,康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击  ,向政府部门申诉成为康师傅公关的重点 。公关哲理——事实上 ,挽救危机的一个关键也是争取危机权威机构的鉴定支持 ,他们的结论往往是公正评判的最终依据 ,万万不要自己说自己对  。方略三:准确选择公关传播的时机危机公关的传播原则应该是迅速而准确  ,这就有了两种时间选择:危机发生的第一时间和危机真相大白的时候  。危机发生后  ,企业要很快地作出自己的判断  ,给危机事件定性  ,确定企业公关的原则立场、方案与程序;及时对危机事件的受害者予以安抚  ,避免事态的恶化;同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明  ,阐明企业立场与态度  ,争取媒体的信任与支持  。要避免一个误区:在真相出来之前  ,尽量避免接见媒体 。其实  ,就是你不接触媒体  ,媒体也会编出种种理由作推测 ,国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗?不要试图隐瞒  ,那样只会使事情越来越糟糕 ,还不如及时与媒体接触  ,争取他们的客观真实报道呢 。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线  ,保证企业内部信息的畅通  ,回答消费者的质疑 ,为新闻媒体提供素材 ,发挥着信息枢纽作用 。危机案例——如康泰克被禁后  ,中美史克专门开通了800免费电话  ,为关心事件进展的人们解疑 ,取得了良好的传播、沟通效果  。当危机来龙去脉全部搞清楚之后  ,企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动  ,把危机真相和最终结果汇报给公众 ,为危机公关圆满地划个句号  。其实 ,很多危机风波最终选择不了了之的结局  ,实在是不聪明的选择  ,这样不但不会有利于品牌形象的恢复 ,反而会消弱品牌声誉  。又如  ,东芝笔记本电脑危机风波  ,在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下 ,危机似乎远离了  ,但以前的市场地位已无法挽回 。公关哲理——千万不要忘记  ,危机公关的一个重要原则:开诚布公  。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着  ,企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体  ,也可以设立专门的信息沟通渠道  ,方便新闻媒体和社会公众的探询  ,为真相大白作铺垫  。方略四:尽可能选择广泛的传播渠道危机信息的传播不外乎以下几种渠道:广播电视、报纸杂志、互联网、人际口传  ,也即大众传播媒介和人际传 播  。人际传播也许企业无法控制  ,但大众传播媒介企业完全可以通过公关活动加以影响  。危机案例——伴随着互联网的发展  ,网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实  ,而且有着无法预测和难以控制的特点 ,如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的  ,企业也要注意监测和利用这条渠道 。公关哲理——值得注意的是  ,一方面是受害者的投诉反映  ,另一方面是新闻媒体的人为炒作  ,会导致危机的逐步升级  。因而  ,危机公关传播应该注意及时  ,有针对性地占领这些传播渠道  ,使危机信息的传播负面效应降到最低  。方略五:高姿态承担责任是传播的主要内容危机发生后 ,公众都是在等待企业的表态——是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等  ,这些应该成为企业危机公关传播的核心内容  。实际上  ,危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的 。我们有一种观点:危机公关是良心的公关  ,是基于企业经营理念的公关 。要进行有效的危机公关传播 ,花言巧语是没有用的  ,公众也不需要企业的什么花样表演 ,此时需要的是企业真诚的行动 ,行动是最关键的  ,不妨把企业的危机公关进程向公众作一说明 ,并在实施过程中切实地体现出来  。危机公关要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象 ,而是把事情的真实本源与企业最真诚的一面如实反映出来  ,“用我真心换你真心”  ,才是公关活动的本质  。不少危机公关失败的案例  ,往往在此  。危机案例——如日本航空危机事件中  ,日方几次出具调查报告  ,但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动  ,以致招来中国消费者的极大愤慨 ,一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序  ,这不能不说是危机公关的失败  。一个原因在于  ,日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿  ,以及航空公司自身并没有认识到自己的错误  ,而是一味地回避、推卸责任 ,试想这行得通吗?同时 ,危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上  ,公关危机的出现  ,或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害 。虽然危机公关得到了妥善处理 ,但并不等于形象危机已经结束 ,企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象 。公关哲理 ——要针对企业形象受损的内容和程度  ,重点开展弥补形象缺陷的公关关系活动  ,向公众进行有针对性的大门 ,欢迎公众的参观和了解  ,告诉公众企业新的工作进展和经营状态  ,以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众  。只有当良好的企业形象重新建立时  ,危机公关才能谈得上功德圆满 。方略六:坦诚地自暴危机真相对于品牌危机的产生 ,为了企业的长远发展企业要问个为什么  ,同样公众也会问个为什么  ,双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机?这是个敏感问题 ,企业往往会避而不谈 ,其实这种想法是错误的  ,与其掩耳盗铃  ,还不如真相大白 ,自暴隐私 ,袒露出企业的真诚来  。危机消除后 ,企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开 ,是自己的责任 ,则应当勇于向社会承认;如果是别人故意陷害  ,则应通过各种手段使真相大白  ,最主要的是要随时向新闻界说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语 。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离  ,反而让关心企业发展的人消除顾虑  ,重新树立对企业的信心 ,赢得更多的口碑  。危机案例——可口可乐在比利时危机事件处理时  ,明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果  。在坦白了过错之后  ,可口可乐依然畅销于欧洲  。公关哲理——“人非圣贤  ,孰能无过” 。企业以一样  ,我们不能避免工作重可能产生得失误  ,但我们敢于面对自身的失误  ,分析原因、寻找差距并及时改进  ,这是企业最基本的经营理念  。方略七:重视信息传播的主渠道把企业的观点表达出去 ,通过什么渠道和以什么方式最合适呢?对于企业来说  ,危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务  ,有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程、实施危机问题管理  。因而 ,企业应对危机时应首先考虑以下几个方面:检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势;确定需要考虑的具体问题;估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题;确定公司对各种问题的应付态度;决定对一些需要解决的问题采取的行动方针;实施具体的解决方案和行动计划;不断监控行动结果 ,获取反馈信息  ,根据需要修正具体方案  。其中  ,最重要的就是把企业的努力传达出去  ,王婆卖瓜 ,似乎说服力最小  ,大的恐怕就是外部的客观说法  ,特别是新闻媒体的报道  ,他们的客观报道会影响很多人的观点  。企业要重视这条信息传播的主渠道  ,要善于向记者公关  。危机案例——例如 ,麦当劳在中国曾发生的几次消费危机后  ,都能尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人 ,将有关情况告知社会公众  。如举办新闻发布会或记者招待会  ,向公众介绍真相以及正在进行补救的措施  ,做好与新闻媒介的联系使其及时准确报道  ,以此去影响公众、引导舆论  ,使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论 ,并使观望怀疑者消除疑虑  ,成为企业的忠实支持者 。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时  ,麦当劳也能够本着以诚相待、先利他人的原则 ,运用协商对话的方式  ,认真倾听和考虑对方意见 ,化解积怨、消除隔阂  。公关哲理 ——实际上  ,很多企业会犯这个错误 ,尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时 ,而最终受伤害的只能是企业自身  。如果条件成熟的话  ,可以邀请消费者代表赴企业参观 ,尤其是那些企业的忠实老顾客  ,让企业自身实力说话 ,并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围  。无论怎样 ,品牌发生了危机  ,都意味着某些环节出了问题 ,这是绝对不能回避的;而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已 。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措  ,这是决定传播效应好坏的关键要素  。森合万源企业的本质应该是“为人民服务的”  ,是“以人为本”的 ,任何时候  ,企业一定不要忘记:真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程  。企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的 ,在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的 。近几年  ,越来越多的企业组织都已经意识到了危机公关的重要性  ,但是具体措施的实施却屡屡步入误区  ,使危机公关发挥不了应有的作用  。公共关系实践活动向我们表明  ,诚实是危机公关最重要的品质  。